LA
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA Y EL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS ORGANIZACIONES.
El capital intelectual es una pieza sumamente
importante en las organizaciones, sin embargo, no es una tarea fácil encontrar,
cultivar, administrar, almacenar, compartir y vender el capital Intelectual,
puesto que en su mayoría no se pueden tocar, mover o valorar fácilmente. El
desarrollo de todo un conjunto de atributos de carácter intangibles se está
convirtiendo en los pilares de las empresas al encontrarse éstas inmersas en
una economía basada en el conocimiento.
Difícilmente
se pueden adelantar cambios en una organización o empresa si estos no están
soportados por los valores, actitudes y conducta de su empleados; por lo que
resulta importante el compromiso a la hora de iniciarlos. Es decir en la medida
en que el trabajador internaliza y se hace coparticipe de esos cambios se
siente más protagonista de los procesos y no víctima de ellos. En esta línea,
la tecnología ha sido el elemento impulsor de cambios.
En la globalización, la innovación
tecnológica (IT) y el capital intelectual (CI) son fuerzas que ayudan a las
instituciones a crecer y a alcanzar sus objetivos. Para lograrlos, se han
desarrollado herramientas que ayudan a las organizaciones a identificar los
puntos medulares y sus relaciones para traducir las acciones en resultados
concretos.
v Capital
Intelectual: Este
término se aplica al conjunto de activos intangibles que, aunque no estén
reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor
como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros
aspectos estructurales, los cuales permitirán a algunas empresas aprovechar
mejor las oportunidades que a otras.
v Capital Humano: Es la base de generación del capital intelectual. Se refiere al
conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas
y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su
capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los
otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el
Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo
alquilarlo durante un periodo de tiempo
v Capital Estructural: Son elementos que pertenecen a la empresa, no a los individuos.
Está determinado por la agregación de factores relevantes del capital humano,
que determina la imagen de la empresa hacia el mercado y el exterior, su forma
de actual o los procesos que aplica. Los elementos más importantes considerados
como capital estructural interno son los procesos de producción, información,
gestión, comunicación.
v Capital Cliente: El objetivo de este es identificar los valores relacionados con
los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello,
hay que definir previamente el segmento de mercado objetivo y realizar un
análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores drivers
son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes
(indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación
con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. Los indicadores
output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la
oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de
lealtad o satisfacción de los clientes
v Capital Financiero: Contempla los indicadores financieros como el objetivo final;
considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados
con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores:
rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de
cliente y producto, gestión de riesgo.
v Capital Organizacional: Inversión
en sistemas, herramientas y filosofías operativas que acelera la corriente del conocimiento a
través de la organización, lo mismo que hacia afuera a los canales de
abastecimiento y distribución.
v Valor De La Empresa: Valor
del conjunto de elementos, materiales, inmateriales y humanos, que integran o
constituye una empresa. Se trata de un valor o precio de conjunto, de la
empresa como organización, que incluye no solo el valor en el presente de los
diferentes bienes, derechos y obligaciones integrantes de su patrimonio, sino
también las expectativas acerca de los beneficios que se espera que la empresa
genere en futuro.
v La Inteligencia
Organizativa: Desde principios de los años noventa vienen apareciendo
iniciativas y propuestas para la medición y gestión del capital intelectual en
las organizaciones. Es aconsejable hacer una primera distinción entre modelos
básicos y modelos relacionados. Los modelos básicos son aquellos que tienen
como finalidad principal medir las actividades intangibles de una organización,
con el fin de efectuar un diagnóstico y rendir información de su capital
intelectual permitiendo adoptar decisiones de gestión. Por el contrario, los
modelos relacionados no son estrictamente modelos de medición y gestión del
capital intelectual, sino instrumentos de dirección estratégica de la empresa
que contemplan, en alguna medida, la dimensión intangible de las organizaciones
o los aspectos que caracterizan la creación de valor basada en el conocimiento
en acción
v
La Gerencia Espiritual: Es la administración del
ser, parte de valorar la esencia del hombre que está construida por elementos
puramente éticos; la mejores empresas
están demostrando que la ética si genera utilidades. ; Las empresas
deben administrar con un elemento llamado amor, y en la administración está
constituido por tres elementos: respeto, credibilidad y confianza, siempre se
ha dicho que no se debe con el corazón, sin embargo, los gerentes cada vez
reconocen la necesidad de colocarle más corazón a la gerencia.
MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL
El capital
intelectual se ha convertido en un reto para el área contable-financiera, ya
que es necesario crear nuevas herramientas que permitan controlar, medir y registrar adecuadamente en los estados
financieros este activo intangible. Para lograr este objetivo, las empresas
gastan grandes cantidades monetarias en
tecnología y capacitación personal; sin embargo
algunos analistas financieros solo consideran importante aspectos como: las
ganancias del periodo y las razones financieras.
Por lo tanto
citaremos algunos de los esfuerzos por crear un modelo que contribuya a mejorar
la gestión del capital intelectual, los cuales fueron agrupados en tres
categorías:
- Los realizados por empresas consultoras: entre estos se pueden encontrar los de Ernest and Young que a través de Center ForBussinessInnovation (CBI) y Center For Business Knowledge (CBK) ha sido una de las principales pioneras en impulsar, financiar y estimular la gestión del capital intelectual otra importante firma de empresa consultoras guiada por Kaplan y Norton fue el modelo denominado BalancedScorecard.
- Los realizados por instituciones financieras y compañías de seguros: dentro de esta se encuentran con gran éxito SKANDIA, cuyo director de capital intelectual LeifEdvinson, diseño un modelo junto con Michael Malone que trata de vincular los indicadores de capital intelectual con los resultados financieros mediante el BalancedScoredcard que se entrega a los accionistas y al público en general.
- Los realizados por empresas de alta tecnología: son las investigaciones realizadas por Hewlett Packard, Dow Chemical, Hughes Space and Communications, entre otras. Todas ellas se centran básicamente en el capital intelectual de las funciones de innovación y desarrollo.
MODELO
INTELECT.
El modelo responde a un proceso de
identificación, selección, estructuración y medición de activos hasta ahora no
evaluados de forma estructurada por las empresas. Pretende ofrecer a los
gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar
información a terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende acercar
el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado, así como informar
sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles,
mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. El Modelo Intelect plantea una
categorización de los elementos del capital intelectual en tres tipos
(bloques): humano, estructural y relacional.
NAVIGATOR DE SKANDIA.
Este modelo fue desarrollado a seguimiento de
estrategias de la empresa Skandia, la cual notó que la teoría tradicional de
administración no parecía acomodarse a las empresas de servicio, sobre todo las
que son de uso intensivo de conocimientos. Skandia desde el principio estuvo
ligada a la idea de que la fortaleza de una empresa estaba en valores ocultos
como las competencias, relaciones con el mercado y procesos internos; y que era
necesario captar estos valores, desarrollarlos y medirlos para tener una serie
integrada y equilibrada de instrumentos para hacer crecer a la empresa.
LeifEdvinson es el principal promotor del
desarrollo de capital intelectual en la empresa como un valor visible y
perdurable, para que pudiera ser vinculado con otras funciones del negocio,
tales como desarrollo de negocios, recursos humanos e informática.
El valor total de la empresa se forma de dos
partes: capital financiero y capital intelectual. El primero incluye todos
activos físicos y monetarios, y el segundo se refiere a los procesos y activos
intangibles de la empresa, compuesto por la siguiente fórmula: Capital
Intelectual = Capital Humano + Capital Estructural. La representación del
modelo se basa en la premisa de que el verdadero valor del rendimiento de una
compañía está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión
de negocio y sus estrategias, realizando actividades claves agrupadas en las
áreas financiera, clientes, procesos, renovación y desarrollo, y factor humano.
Una vez identificado el concepto de identidad
de negocio, el siguiente paso es convertirlo en actividades clave del negocio.
Cada actividad clave comprende indicadores que reflejan su razón o desempeño.
Los indicadores se expresan en términos de formas de capital, para crear un
lenguaje común entre el esquema teórico del sistema de capital intelectual y la
práctica.
El Navegador de Skandia es un modelo que
atiende la valuación y seguimiento de capital intelectual. La valuación está
enfocada a medir el capital determinado índices sobre actividades que son
importantes para la empresa. Cuando la empresa mide y entiende su capital
intelectual, está en facultad de usar este conocimiento y compartirlo.
ASSETS
MONITOR.
Este modelo es uno de los resultados del
estudio de activos intangibles por parte de Karl Erik Sveiby. Después de
definir una clasificación sobre capital intelectual, construyó un modelo que
interpreta los activos intangibles más importantes de la empresa por medio de
indicadores. El primer caso de aplicación fue la empresa de consultoría sueca
Celemi.
El Intangible Assets Monitor consiste en una
presentación formal de una serie de indicadores relevantes para la empresa de
acuerdo a sus estrategias. Desde su perspectiva, estos indicadores son la base
para crear y desarrollar una empresa con una estrategia enfocada al
conocimiento. Para su desarrollador, este sistema puede ser integrado a los
sistemas de información administrativos. El propósito es representar los
activos intangibles de la organización desde las perspectivas de estabilidad,
eficiencia y crecimiento (SVEIBY, 2000).
El primer paso para realizar la medición es
establecer el propósito de la misma y quienes son las personas a las que va
dirigida la medición. El segundo paso es clasificar el trabajo que hacen los
empleados dentro de las tres categorías de capital intelectual, para así
determinar cuáles son los indicadores que representan el uso de activos
intangibles dentro de las actividades que se están realizando dentro de la
empresa.
El sistema hace la división de tres categorías de
activos intangibles:
• Clientes:
representa la estructura externa de la organización que soporta las relaciones
con los clientes y proveedores. En esta categoría la empresa busca administrar
lo mejor posible su marca e imagen, mercado, índices de satisfacción y
contratos.
• Organización: es
la estructura interna de la empresa, la base que soporta las operaciones de la
misma. Aquí se tienen los procedimientos, sistemas de información, desarrollo
de patentes, bases de datos y políticas de trabajo.
• Gente: representa
la combinación de competencias de los empleados que trabajan en la empresa. Es
la capacidad de actuar de los empleados para desarrollar estructuras internas y
externas de la organización. Es factible que la empresa tome en cuenta el grado
de educación de su gente, capacitación, motivación, índices de rotación,
efectividad y remuneración.
Estas tres áreas
son muy parecidas a las que veremos con posterioridad en el “Balancedscorecard”
aunque en este último se denominen de otra manera. A la estructura externa se
le llama perspectiva del cliente, a la estructura interna se le llama
perspectiva de procesos internos y a la competencia de las personas se le llama
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
La diferencia
fundamental entre el “Monitor de Activos Intangibles” y el “BalancedScorecard”
estriba en que este último al igual que el “SkandiaNavigator”, considera además
de las tres perspectivas ya expuestas la perspectiva financiera enlazando con
ello con los planteamientos clásicos de la gestión empresarial mientras que el
monitor de Activos Intangibles prescinde de la perspectiva financiera por
considerar que las personas son las únicas fuentes generadoras de riqueza en la
empresa.
BALANCED SCORECARD.
Robert
Kaplan, y David Norton, son los iniciadores del Balance Scorecard (BS). Este
modelo muestra un balance entre el presente y el futuro de la empresa con
perspectivas interna y externa a la misma. Permite a las empresas analizar sus
resultados financieros y al mismo tiempo monitorear el progreso para construir
activos intangibles que la empresa necesita para crear más valor. Las medidas
dependen de indicadores, que deben ser los más alineados a las actividades
originadas por las estrategias de la empresa
El proceso comienza
traduciendo la misión y la estrategia de la organización dentro de un conjunto
de medidas de desempeño que proveen un contexto para la medición de
estrategias. El BS maneja medidas financieras, aunque solo representan el
pasado de la organización. Estas son inadecuadas para aquellas empresas que
invierten para crear valor dentro de categorías de activos intangibles, tales
como: clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. El
BS complementa medidas financieras con identificadores sobre factores de
desempeño interno, tales como ingresos, retornos de capital y utilidades, por
mencionar algunos. (KAPLAN y NORTON, 1996).
El BS traslada la
misión y estrategias de las unidades de negocio en objetivos y medidas
tangibles. Las medidas representan un balance entre medidas externas para
accionistas y clientes, y medidas internas sobre procesos críticos del negocio,
innovación, aprendizaje y crecimiento. Las medidas están balanceadas entre
medidas de salidas o aquellas que se refieren al pasado, como las financieras;
y las medidas que conducirán el desempeño futuro, aquellas que representan
inversión sobre activos intangibles.
El BS Incorpora las
relaciones causa efecto de las variables críticas. Un cuadro de mando
adecuadamente construido cuenta la historia de las estrategias a través de una
secuencia de relaciones causa efecto, declaraciones del tipo sí – entonces, por
ejemplo: Si aumentamos la formación de los empleados en el conocimiento del
producto, mejorará su eficacia en ventas y mejorarán los márgenes.
Los objetivos y
medidas del BS se derivan de la misión y estrategia de la empresa, visualizado
desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y
aprendizaje y crecimiento.
• Perspectiva
Financiera: toma el contexto financiero como una serie de medidas económicas
que son resultado de acciones tomadas por la empresa. Las medidas de desempeño
financiero indican como las estrategias han funcionado para la empresa. Los
objetivos financieros por lo general están relacionados a las ganancias, como
ingreso de operación, retorno de capital, valor económico agregado, ventas y
generación de flujos de efectivo. Estos objetivos representan las metas a largo
plazo de la organización. El BS hace explícitos estos objetivos y los alinea a
las unidades de negocio. Por lo general, los objetivos financieros están
relacionados a temas como el crecimiento de las ganancias, productividad y
reducción de costos, utilización de activos y manejo de riesgo.
El
BS describe la historia de las estrategias, empezando con la identificación de
objetivos financieros, ligando estos a una secuencia de acciones que están
dentro del manejo de clientes, procesos internos, sistemas y personas, donde al
final, cada parte es sumada para formar el desempeño económico de la empresa.
• Perspectiva de
Cliente: en esta perspectiva, la empresa identifica los segmentos de mercado en
los cuales puede competir. Entre las medidas más comunes para esta perspectiva
están la satisfacción del cliente, retención del cliente, número de clientes
nuevos y segmentos de mercado. En este contexto también se incluyen medidas
específicas sobre las propuestas de valor o factores claves que la empresa debe
vigilar para mantenerse y llegar a más mercados. Cada medida seleccionada
representa las metas que la empresa debe cumplir dentro de sus áreas de
mercadotecnia, operaciones, logística, desarrollo de productos y servicio. Los
objetivos sobre clientes básicamente se pueden enfocar en tres áreas: atributos
del producto y del servicio, relaciones con los clientes, e imagen y reputación
de la empresa.
• Perspectiva de
Procesos Internos: en esta parte la empresa identifica los procesos en los
cuales debe ser precisa y mejorar continuamente. Estos procesos son los que
ayudan a la empresa a desarrollar propuestas de valor para mantener y obtener
nuevos clientes, y por otra parte, satisfacer las expectativas de ganancias
para los accionistas. Otra función, es buscar la incorporación de innovación a
la cadena de procesos existentes. La idea del BS es invitar a la organización a
tomar muy en cuenta a la investigación y desarrollo de procesos, para hacer
posible de creación de nuevos productos, mejores servicios y ocupación de
nuevos mercados. Es factible que las operaciones de los procesos estén
identificadas en medidas sobre costos, calidad, tiempo y medidas de desempeño,
para que sea posible su estudio y formular mejoras a la aplicación de los
procesos.
• Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento: se refiere a la infraestructura que la empresa debe
de construir para crear crecimiento a largo plazo. Para los creadores de BS, el
aprendizaje y crecimiento provienen de tres áreas: gente, sistemas y
procedimientos organizacionales. Los objetivos financieros, de procesos y de
clientes revelan diferencias en estas áreas sobre lo que se tiene y lo que se
debe tener para el desempeño deseado. Para eliminar estas diferencias es
necesario capacitar y desarrollar nuevas habilidades en los empleados, mejorar
los sistemas de información y alinear los procedimientos a la organización.
Existen tres grupos de medidas basadas en los empleados: satisfacción, sistemas
y retención.
TECHNOLOGYBROKER.
ANNIEBROOKING
Parte del mismo concepto
que el modelo de Skandia: El valor de mercado de las empresas es la suma de los
activos tangibles y el Capital Intelectual. El modelo no llega a la definición
de indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de un listado de
cuestiones cualitativas. Brooking (1997) incide en la necesidad del desarrollo
de una metodología para auditar la información relacionada con el Capital
Intelectual.
El objetivo de una
auditoria de capital intelectual consiste en examinar todos los activos
inmateriales de la empresa y documentar su existencia, su estado actual y, si
es posible su valor. Esto constituye una rica fuente de información sobre la
organización y resulta muy valiosa por lo siguiente:
- Validación de la capacidad de la organización para alcanzar sus metas.
- Planificación de la investigación y desarrollo.
- Aportación de información básica para programas de reingeniería.
- Proveen un foco para programas de formación y educación organizacional.
- Cálculo el valor de la empresa.
- Ampliación de la memoria organizacional.
Los activos intangibles se clasifican en
cuatro categorías, que constituyen el Capital Intelectual (Brooking, 1997)
• Activos de Mercado: proporcionan una ventaja competitiva en el mercado. Aquí se incluyen las marcas, los clientes, la imagen, cartera de pedidos, los canales de distribución, entre otros.
• Activos de Propiedad Intelectual: valor
adicional que supone para la empresa la exclusividad de la explotación de un
activo intangible. Incluyen el know-how, los secretos de fabricación, el
copyright, las patentes, derechos de diseño, etc.
• Activos Humanos: se enfatiza la importancia
que tienen las personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y
utilizar el conocimiento. Estos comprenden los aspectos genéricos, educación
(conocimientos y habilidades generales), formación profesional (capacidades
necesarias para el puesto de trabajo), conocimientos específicos del trabajo
(experiencia), habilidades (liderazgo, trabajo en equipo, resolución de problemas,
negociación, objetividad), factores motivacionales, comprensión, síntesis,
entre otros.
• Activos de Infraestructura: son las
tecnologías, metodologías y procesos que permiten que la organización funcione.
Se incluye, la cultura corporativa, las metodologías para el cálculo de
riesgos, la estructura financiera, las bases de datos y los sistemas de
comunicación.
LA
INTELIGENCIA COGNITIVA ELEMENTO DE IMPORTANCIA PARA LAS ORGANIZACIONES
Actualmente en el mundo y como es de esperarse
en el país, se han venido confrontando una serie de cambios, no solo en el
orden de lo económico, sino también cambios tecnológicos, organizacionales y
sociales obligando a las organizaciones a ir al compás de las transformaciones.
La realidad de un mundo moderno ha penetrado culturas, sin tomar en cuenta
fronteras, un entorno globalizado que exige de los integrantes de las
organizaciones, una mayor disposición al cambio, capacidad de adaptación al
mismo, así como también una disposición más abierta a la interrelación entre
ellos.
A pesar de lo anteriormente dicho, un gran
número de organizaciones se encuentran en crisis, debido a su incapacidad para
reaccionar adecuadamente a los cambios del medio en el que operan. Las empresas
que desean elevar su desempeño orientándose hacia la calidad, deben buscar
estrategias internas que las ayuden a alcanzar sus objetivos. Para satisfacer
las complejas necesidades de los clientes, se requiere de un trabajo no
individualizado; por el contrario, la utilización exitosa de grupos cuyos
miembros tengan diferentes habilidades, antecedentes, y experiencias,
incrementa la posibilidad de ofrecer soluciones creativas.
Dado que estas habilidades son importantes y
que la Inteligencia Emocional es reconocida por diversos autores, como una de
las más importantes, se irá ahondando en este concepto. En este sentido, la
Inteligencia Emocional es definida por Salovey y Meyer, (citado por Shapiro,
1998) como: “...un sub-conjunto de la inteligencia social que comprende la
capacidad de controlar los sentimientos y emociones propias, así como las de
las demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar
nuestros pensamientos y emociones.” También Cooper y Sawaf (1998) afirman que:
“No basta con tener sensaciones, la inteligencia
emocional requiere que aprendamos a reconocerlas y a valorarlas (en nosotros
mismos y en los demás), y que respondamos apropiadamente a ellas, aplicando
eficazmente la información, y energía de las emociones en nuestra vida diaria y
en nuestro trabajo.” Este concepto de Inteligencia Emocional nació a
principio de la década de los años 90, cuando Peter Salovey y Jhon D. Meyer
publicaron el primer trabajo científico sobre este tema. Pero años atrás, el
psicólogo E. L. Thorndike (1935) escribió acerca de la inteligencia social,
como la capacidad de obrar prudentemente en las relaciones humanas, alcanzando
la popularidad en 1995 cuando se publicó el célebre libro de Daniel Goleman La
Inteligencia Emocional, revolucionando el campo de la psicología.
Según Martineaud (1999), “el Cociente de
Inteligencia (CI) utilizado habitualmente para medir el potencial de éxito en
los estudios y en la vida profesional y laboral, se ha convertido en una
herramienta obsoleta.” (p. 26), Esto se da ya que en el mismo, interviene sólo
en un 20% de los actores que determinan el éxito, mientras que el 80% restante
está vinculado a otros factores que incluyen la inteligencia emocional.
CAPITAL HUMANO
El capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas
del crecimiento para designar a un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad,
sino también de la calidad, del grado de formación y de la productividad
de las personas involucradas en un proceso productivo. A partir de ese uso
inicialmente técnico, se ha extendido para designar el conjunto de recursos humanos
que posee una empresa o institución económica. Igualmente se habla de modo
informal de "mejora en el capital humano"
cuando aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de
dicha institución económica.
En las
instituciones educativas se designa al "conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y talentos que posee una persona y la hacen apta para
desarrollar actividades específicas". La investigación sobre el capital
humano empezó con la cuestión de por qué en las sociedades occidentales los
obreros tenían una productividad más alta. La respuesta parecía ser que se
debía a las diversas innovaciones tecnológicas que se habían llevado a cabo,
pues para estos autores la automatización producida por estas innovaciones
tecnológicas en la producción industrial provocarían un aumento de los puestos
de trabajo intelectuales en detrimento de los puramente físicos, considerados
como los de mayor riesgo para el trabajador.
La teoría del
capital humano nació oficialmente como un intento de explicar la parte del
crecimiento de la renta o el producto nacionales que no podía atribuirse en los
cálculos a los factores tradicionalmente considerados (nuevas tierras
cultivadas, nuevo capital fijo y nuevas incorporaciones de mano de obra). La
diferencia, se decía, debía provenir de la nueva calidad del trabajo, de su
mayor productividad, y ésta debería ser atribuida a nuevas inversiones
realizadas en el trabajo mismo: salud, experiencia, migraciones y, sobre todo
educación.
ELEMENTOS
DEL CAPITAL HUMANO
En el Modelo de
Capital Intelectual para la Administración Pública
el Capital Humano de compone de tres elementos, cuya definición es:
Valores y actitudes (Ser+estar): Representan el conocimiento sobre las fuentes incipientes que
llevan a los individuos a hacer las cosas; se encuentran recogidas en consecuencia
en el "ser", "estar", y "querer" de cada persona.
Dicho conocimiento, referido fundamentalmente a los modelos mentales de las
personas -tales como los esquemas, paradigmas, creencias y disposición de
ánimo- condicionan la percepción que los individuos tienen del mundo. Este
elemento se compone de las siguientes variables:
- Sentimiento de pertenencia y compromiso: Hecho o circunstancia de identificarse y sentirse miembro de una organización.
- Motivación: Impulsos, deseos, aspiraciones, y fuerzas que hacen que la persona desempeñe mejor su tarea.
- Satisfacción: Grado de vinculación y participación en las tareas, basado en un buen equilibrio entre contribuciones y compensaciones personales.
- Flexibilidad y adaptabilidad: Actitud positiva ante el cambio derivado de las circunstancias o necesidades del entorno.
- Creatividad: Proceso por el que se facilita la aparición de nuevas ideas y consecuentemente desarrolla la inventiva.
- Conocimientos Técnicos (Saber): Hacen referencia al conocimiento que la persona tiene sobre las cosas para lograr un buen desempeño en un empleo o tarea. Y sus principales variables de medida son:
- Formación: Conjunto de conocimientos explícitos derivados de un proceso reglado que posee el individuo con independencia de su actividad en la organización
- Experiencia profesional: Enseñanza que se adquiere con la práctica.
- Competencias (Saber Hacer): Se refiere en al tipo de conocimiento relacionado con la forma de hacer las cosas; es decir, el "saber hacer". En concreto, se consideran capacidades las habilidades, destrezas y talento que la persona desarrolla básicamente como fruto de la experiencia y de la práctica. Este elemento se compone a su vez de las siguientes variables de medida:
- Aprendizaje: Capacidad de la persona para responder a las dinámicas de cambio y desarrollo organizacional mediante la adquisición de nuevas competencias y conocimientos.
- Trabajo en equipo: Capacidad de desempeñar el trabajo en equipo o de organizar y motivar a las personas para que desarrollen las tareas y elaboren las decisiones en grupo.
- Liderazgo: Habilidad de influenciar en las personas para que se empeñen voluntariamente y apliquen su iniciativa en el mejor logro de los objetivos del grupo o de la organización
LA GERENCIA ESPIRITUAL COMO
ELEMENTO PARA LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Definitivamente los modelos tradicionales han tocado fondo. Por
tal razón llego la hora de evolucionar un modelo gerencial que abiertamente
considere la integridad del hombre frente al trabajo. La cultura empresarial
occidental, durante mucho tiempo, le ha rendido culto a la cultura del tener
negando la cultura del ser.
La cultura del
tener ha gobernado la vida de nuestras empresas por demasiado tiempo y es
necesario reconocer de una vez por todas, que prologar la vigencia del modelo
tayloriano es la mejor manera de iniciar la obsolescencia organizacional en el
siglo XXI. Es necesario darle integridad al concepto de espiritualidad, es decir que no tiene nada que ver con la mística, ritos, ni con elementos religiosos;
la espiritualidad es la esencia del universal, la espiritualidad es el
ejercicio de la inteligencia plena y absoluta.
Los hombre, constituida por su conciencia pura, es la integridad
total del ser en toda su dimensión, es la más grande expresión claridad y solidez al intelecto que, de un
contexto determinado, lo que nos lleva a concluir que la visión de tipo
racional es limitada, no contempla el elemento perspectiva como un componente
serio, definitivo para el natural del carácter único que no permite
fraccionamiento, ya que perdería todo su poder organizaciones más competitivas
ya empezaron a sembrar el fuego de la espiritualidad.
Con acierto han comenzado
a reconocer la necesidad de administrar personas con sus sentimientos y
emociones incluidas; cada vez son más las compañías en educar desde la calidad
de vida de su gente. Hoy en día son muchas las empresas preocupadas que sus
empleados se proyecten desde su interior, es decir, desde su espíritu, ya que
esto garantiza mejor calidad de vida como prerrequisito para el trabajo en
equipo, modalidad que se impondrá sobre el desempeño individual.
El liderazgo puede ser el comienzo de la gerencia espiritual,
siempre y cuando su función este orientada a la transformación de principios y
valores en la vida de la organización. Un ejecutivo no es líder porque
estructure campañas, capacite o incentive constantemente, solo se es líder
cuando se transforma la vida de la gente y a través de ella, se transforma,
crece y se desarrolla la organización. La gerencia espiritual está orientada a
que la gente asista al descubrimiento de propia esencia, es el despertar de una
ser nuevo renovado desde su interior y potenciado para ofrecerle a la
organización lo mejor que posee: su espíritu.
La inteligencia yace
dormida en el espíritu contiene tal poder que las empresas de la cultura
oriental nos han demostrado que con veinte empleados ellos logran mayor
productividad que una empresa occidental con cincuenta.
MODELO DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO BASADO EN TECNOLOGÍAS.
El papel de la Administración del
Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos de
administración general. Aunque existen múltiples definiciones, más o menos
concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es: la
disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando
para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. Como
fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto
a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se
detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su
personal.
En la práctica, la administración se efectúa
a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y
controlar
Recursos Materiales: Aquí quedan
comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles,
las materias primas.
Recursos Técnicos: Bajo este rubro
se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos.
Talento Humano: No solo el
esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también
otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud.
Gerencia del Conocimiento
Mediante una eficaz
gestión del conocimiento se desarrolla el proceso de selección que suministra
el Talento Humano capacitado para ejercer las labores industriales y preservar
el “Capital Intelectual” de la organización.
Es importante considerar
el hecho que la empresa por si sola no puede generar conocimiento, sino que son
las personas que la componen, quienes establecen las nuevas percepciones,
pensamientos y experiencias, que constituyen el “KnowHow” de la organización.
En realidad quien aprende es la persona. Por ello junto a la evaluación de
conocimientos adquiridos y experiencias realizadas, debe valorarse su capacidad
de aprendizaje. Para aprender es fundamental tener objetivos que alcanzar y
metas que cumplir, para lo cual se requiere un alto nivel de interés y
motivación.
Formación por Competencias
Es la herramienta
indispensable para enfrentar los nuevos desafíos del entorno. El Modelo de
Competencias es una de las estrategias principales en el desarrollo del Talento
Humano, busca impulsar al más alto nivel de calidad las competencias
individuales, acordes con las necesidades operativas, y garantiza el desarrollo
y administración del potencial intelectual de todos los miembros de la organización.
El avance
tecnológico, la globalización de los mercados y el aumento de la productividad
ponen de manifiesto, que la ventaja competitiva de las organizaciones depende
de su Capital Humano. Esto justifica la necesidad de un nuevo enfoque de la Gestión del Talento
Humano, que posibilite un mejor alcance de los objetivos estratégicos de la
misma. La Gestión
Basada en Competencias es el nuevo modelo integral para
gestionar el talento, que promueve la identificación, adquisición, potenciación
y desarrollo de competencias que añaden valor a la organización.
Equipos Naturales de Trabajo
Son un conjunto de
personas de diferentes funciones dentro de la organización que trabajan juntas
por un período de tiempo determinado en un clima de potenciación de energía,
para analizar los problemas de los diferentes departamentos, hacia el logro de
un objetivo común. Los miembros de un Equipo Natural de Trabajo, no deben ser
más de diez personas y deben conformarse típicamente como se observa en la Figura 4, con uno o dos
representantes por las diferentes funciones. Un aspecto primordial en la
industria moderna es la conciencia sobre la visión empresarial, que guía las
acciones de los Equipos Naturales de Trabajo, con el objeto de asegurar la
implementación de las diversas estrategias, la sincronización de las
actividades, el establecimiento de los planes integrales de acción y la
optimización de los costos de producción y mantenimiento de la organización.
Gerencia del Desempeño
Es el proceso que permite
evaluar y monitorear la idoneidad del Talento Humano durante la implantación y
desarrollo de las estrategias propuestas, con el fin de garantizar la
generación de valor, y establecer acciones correctivas de manera proactiva. La
gestión del Talento Humano comprende formación de habilidades,
competencias, motivación, entrenamiento, toma de conciencia, empoderamiento,
selección, evaluación y otros, así como un proceso efectivo para garantizar la
retención del conocimiento en la organización.
Uno de los aspectos
claves de la formación industrial es la gestión del desempeño personal, pero
sobre todo gestionar las relaciones entre las personas. Hoy existe gran
cantidad de software para capacitación que cubre casi todas las áreas del
conocimiento. Por tanto, la responsabilidad principal no consiste en crear
expertos, sino en lograr el aprendizaje de habilidades sociales y de relaciones
interpersonales.
La clave para alcanzar la
excelencia organizacional se centra en las personas y su gestión. Las empresas se están dando cuenta de que
más allá de las tecnologías y los procesos, son el saber y los conocimientos
de sus colaboradores, cada vez más preparados, los que aportan el Capital Intelectual a la
organización.
Estrategias
Cuando hay que
enfrentar el desafío de desarrollar nuevas estrategias, normalmente se escoge
uno de dos enfoques. El primero se basa en reglas o normas, y busca obtenerlas
de las lecciones aprendidas. El segundo consiste en reducir las opciones dentro
de un amplio conjunto de alternativas para luego hacer un análisis lógico hasta
llegar a la estrategia óptima.
Las empresas
exitosas obtienen ventajas competitivas sin usar las listas de reglas
establecidas y el enfoque de reducción de opciones. Por el contrario, adoptan
conductas que desafían el sentido común, que toman por sorpresa al mercado y al
competidor. Estas compañías parecen contar con opciones no consideradas, o
inicialmente desechadas por otros. Para definir nuevas estrategias se deben
considerar los siguientes elementos:
·
La Estrategia Global de la Empresa
·
Los Objetivos Estratégicos Competitivos
·
Los Procesos de Decisión
·
La Criticidad de la Planta
·
El Análisis Funcional de los Activos
·
Las Nuevas Tendencias del Mantenimiento
·
Los Indicadores Claves de Desempeño
CAPITAL ESTRUCTURAL
Es el conocimiento que la organización consigue explicitar,
sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las
personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos
estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la
empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible,
los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión. El Capital
Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus
personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el
flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.
ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL CAPITAL ESTRUCTURAL
- Capital Humano: Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y destrezas de las personas que componen las organizaciones.
- Capital estructural: Conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones, integrados por los siguientes elementos:
- Capital cliente: Activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del cliente, listas de clientes etc.)
- Procesos: Referido a la forma como la organización añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla.
- Capacidad de Innovación: Entendida como la capacidad de mantener el éxito de la organización a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.
EL CAPITAL RELACIONAL
Se refiere al valor que tiene para una empresa el
conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y
sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para
generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como
también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros
agentes del entorno (alianzas, proveedores) Capital relacional.
Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de
una empresa, a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas
establecidas.), y a la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas.); y
también a los procesos de organización, producción y comercialización del
producto (estrategias de cara al logro).
El Capital Relacional está formado por los recursos
intangibles, capaces de generar valor, relacionados con el entorno de la
empresa: sus clientes, proveedores, sociedad. Así, podemos notar que son
recursos que residen bien en los empleados (Capital Humano), bien en la propia organización
(Capital Estructural), pero que a efectos conceptuales quedan separados de las
dos categorías anteriores por cuanto que hacen referencia a relaciones
exteriores. El capital relacional es la parte en la que al Capital Intelectual
le permite crear valor en relación con las relaciones
La formación
relacionada con el Capital Relacional incorpora el componente de “organización extrovertida” que es la
empresa. La extroversión para la empresa no es un capricho sino su razón de
ser. La empresa existe porque retribuye a todos los agentes que intervienen en
el proceso, desde los clientes a proveedores pasando por los propietarios y los
trabajadores.
El mundo de las
relaciones exteriores de la empresa es un mundo lleno de información y de
conocimiento, es un mundo lleno de posibles externalidades donde la calidad de
los esquemas de referencia personales y de la organización, es decir los stocks
cognitivos, tienen mucho que ver con la capacidad de la empresa de apropiación
de las posibilidades que el exterior ofrece. Los itinerarios de la organización
dependen de esta capacidad de apropiación.
No todas las
relaciones externas están recogidas por el Capital Relacional, muchas no pueden
separarse tan fácilmente del dominio del Capital Humano y del Capital Estructural,
pero en todo caso, la clasificación ayuda a la comprensión de las diferencias de
la formación aplicable en los tres casos.
ELEMENTOS DE CAPITAL RELACIONAL
Este modelo explica claramente la
forma en que se puede gestionar los intangibles expresados en el Capital
Intelectual. Cada empresa debe desarrollar o adaptar la colección de indicadores
que mejor pueda reflejar el valor de su Capital Intelectual y tomar sus
decisiones teniendo en cuenta ese valor. La gestión del Capital Intelectual,
(ICM), se concentra básicamente en crear, conseguir y gestionar eficazmente
todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los objetivos de
la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias. Es, por lo tanto, una
gestión de los activos intelectuales desde un punto de vista gerencial o
estratégico.
EL CAPITAL INTELECTUAL EN EL SECTOR
PÚBLICO
Desde su concepción originaria las
Administraciones Públicas representan una realidad sistémica dentro de un
contexto, vinculando su legitimidad a su capacidad de adaptación al medio y de
creación de ciertas condiciones "ambientales". De esta forma, las Administraciones
se definen como herramientas de las que se dotan los Estados modernos para
garantizar los derechos fundamentales de los ciudadanos, asegurar el
cumplimiento de sus obligaciones cívicas y facilitar la prestación de servicios
básicos de una sociedad del bienestar.
Actúan, pues, como interfaces entre el poder
político, el mundo económico y la sociedad civil. Por ello, se ven afectadas
por los cambios, reorientaciones o evoluciones que se producen en cualquiera de
los extremos de esas relaciones" (MAP, 2000).
En este sentido, y debido a determinadas
características organizativas, el rol de las Administraciones Públicas ha sido
asociado durante décadas con la idea de rigidez y estancamiento en unos moldes
de actuación obsoletos. No obstante, a pesar de esta lentitud en sus procesos
de cambio, la acción pública ha venido experimentando ciertas modificaciones
con el propósito de su adaptación al entorno. Este proceso evolutivo en los
planteamientos de gestión ha sido analizado por Richards (1994), destacando una
serie de paradigmas secuenciales que van desde los modelos
"garantistas", pasando por los esquemas de eficiencia, hasta llegar
por último al enfoque del "cliente".
Aunque este enfoque está todavía por asentar,
sin duda alguna, la metáfora que subyace ha constituido y constituye uno de los
elementos e "ideas-fuerza" más importantes para el cambio cultural e
ideológico en las Administraciones Públicas (Díaz, 1998).
IMPORTANCIA
DE LA GESTIÓN DE LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LAS ORGANIZACIONES
La importancia de evaluar el Capital
Intelectual se aplica a todos los sectores de actividad. En particular, para
las empresas financieras, la evaluación de los elementos del activo no tiene la
misma importancia que antes. Después de la última recesión, los activos
inmobiliarios perdieron la mitad de su valor. Los elementos tangibles ya no
ofrecen la misma seguridad.
Cuáles son,
entonces, los elementos intangibles que componen el Capital Intelectual de una
empresa Tenemos, por ejemplo, el saber-hacer tecnológico muy importante en casos tales como Microsoft,
la fidelidad de los clientes (qué empresa no necesita fidelidad?), los procesos
operacionales fundamental en el caso de
Amazon. Como, las mejores prácticas (porqué usar las otras?), la memoria
organizacional (cuánto cuesta reinventar la rueda?), el know-how experto que
cuesta 10 años producir, etc. HubertSt-Onge propone entonces una más grande
humanización de la empresa, basada en la apertura, el trabajo en equipo, la
colaboración, el aprendizaje, la formación, la innovación y la comunicación.
Hay que desarrollar la aptitud de los miembros de la organización a crear más
« valor-de-la-empresa ».
Los proyectos o iniciativas en materia de
administración de conocimientos se caracterizan por su dinamismo y su
contribución a la empresa. El tipo de gestión a utilizar corresponde a
lo que Tom Peters (1999) llama un « Wow Project ». En esta
perspectiva, corresponde utilizar un acercamiento de protipaje: desarrollar un
prototipo, someterlo a la crítica de los clientes y usuarios, recoger el
feedback, rehacer el prototipo y nuevamente « vender » la nueva idea
a los diferentes clientes internos y externos de la organización.
Para integrar los diferentes aspectos de la
administración de conocimientos, es decir los aspectos organizacionales
(trabajo en equipo, cultura de confianza y de compartir conocimientos), los
aspectos tecnológicos (computer-assistedknowledgework) y los aspectos humanos
(funcionamiento emocional y cognitivo y desarrollo de las inteligencias
múltiples de las personas) hemos diseñado una nueva metodología y un sistema
informático basado en la utilización de un lenguaje gráfico (El K-Lenguaje) que
facilita el procesamiento y la circulación del conocimiento de las personas que
participan.
Llamamos
« iWorkshop » a la metodología e « IDEAprocessor » al
software que implementa al K-Lenguaje Y
webI de Apro al sistema que facilita el
trabajo colaborativo en la red Internet. Una organización puede tener ya su server que
facilita que toda los miembros pueden tener acceso y compartir fácilmente y
colaborar «at thespeed of mind».
La gerencia
espiritual parte de la alta valoración del espíritu de la gente, no solo de su
intento, ni de sus habilidades; en ella la gente asiste a su trabajo diario con
alegría autentica que proporciona la integridad del ser, esto lo hace más
inteligente para determinar sus responsabilidades desde el compromiso que
adquiere con su labor. Esta gerencia administra todos los elementos del
conocimiento lo que hace que la alta gerencia se vuelva guía y faro orientador
para iluminar la toma de decisiones y su visión al futuro.El conocimiento puro
no es de orden espiritual ni racional.
LOS
STAKEHOLDERS Y SU IMPORTANCIA PARA LAS ORGANIZACIONES.
Los Stakeholders es un individuo o grupo de
individuos que tiene intereses directos e indirectos en una empresa que puede
ser afectado en el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones,
políticas o prácticas empresariales, ya que estas tienen obligación moral con
la sociedad y estas obligaciones se conoce como responsabilidad social
empresarial.”
La responsabilidad social empresarial es la
participación activa de la empresa dentro de la comunidad donde desarrolla su
actividad empresarial, prestando apoyo moral, económico, social y defendiendo
los derechos laborales de sus trabajadores y de la comunidad.”
Intereses Directos o niveles internos
·
Propietarios
·
Directivos
·
Trabajadores
·
Proveedores
·
Clientes
·
Intereses indirectos o niveles externos
·
Administración pública.
·
Competidores
·
Defensores de los clientes.
·
Ecologistas
·
Grupos de intereses específicos.
·
Comunidad local.
·
Sociedad en general
·
Medios de comunicación.
Los
“stakeholders” es una concepción, que se interesa por las responsabilidades de
la dirección en los niveles internos de la empresa como asimismo de las
relaciones con los participantes del “entorno inmediato”; son aquellas
personas, grupos, empresas, la comunidad y la sociedad que tienen interés en la
existencia y desarrollo de la empresa. En su importante obrar de la empresa, es
decir “La responsabilidad moral de la empresa” ante la sociedad.
Excelente, de gran ayuda
ResponderEliminar